"Okların yerini bulmaz" dedi usta "Çünkü ruhunla atmıyorsun"
Eugen Herrigel (Zen and the Art of Archery )

Şirketteki her çalışanın, attığı okların yerini bulması için ne yapmak, nasıl mücadele etmek gerekir?

Sürekli olarak kendine bu soruyu sormak ve en doğru cevabı bulmak için çalışmakla sorumlu olan kişilerdir insan kaynakları profesyonelleri.

Bir organizasyonun başarısı, personelin o organizasyonun hedeflerini ne kadar paylaştığına bağlıdır. Özellikle çok gelişmiş servis sektörlerinde iseniz, bu bağlantı çok daha directtir.

Tabi ki tüm kültürel değişimlerin ortasında bulun İnsan kaynaklarının rolü burada son derece stratejiktir. İK, burada değişimi yönetecek başlıca departmandır.  HR'ın sahip olduğu stratejik rolün kaynağı: 'Şirketin vizyonunu beslemek, geliştirmek ve büyütmek'tir.

Başarıyı getiren vizyon değil, insandır

Diğer taraftan unutulmamalıdır ki, vizyon tek başına bir anlam taşımaz. Başarıyı getiren ne teknolojidir, ne de sermaye… başarıyı getiren insandır. Onun için, bu vizyonu en kritik noktadaki çalışandan, en alt düzeydeki personele kadar hem göstermek, hem anlatmak, hem de tüm bu vizyonun onlar tarafından kalben benimsenmesini sağlamak HR'ın stratejik sorumluluğudur.

HR'ın bu sorumluluğunu yerine getirirken de kendine sık sık şu soruları sorması lazım:

• İnsanlar ne istiyor? Kariyer, başarı, para… hangisi?
  
• Çalışanların bu istekleri şirket vizyonu ile nasıl birleştirebilir, organizasyonları oluşturan bireylerin kendi kişisel hedeflerini oluşturmaları nasıl sağlanır ve onlara bu konuda rehberlik yaparak, çalışanların vizyonları, şirket vizyonuna nasıl bağlanır?
  
• HR olarak çalışanlara ne kapsamda rehberlik yapılabilir?
  
• Şirketin vizyonu tepede bir yerdeyken, bu şirket çalışanlarına nasıl yayılır?
  Birçok organizasyon, şirket misyonu, visyonu oluşturmak ve personelin bu ortak hedefler altında birleştirmek için ciddi paralar harcıyor.

Yönetimde bazı olguların bazı yıllarda popüler olması, birçok organizasyonun birbirini takip etmesi bilinen bir olay. Şirket misyonu da bunlardan biri. Pek cok yönetimsel eğilim gibi, bu da bu konuda çok parlak başarılar kaydeden ünlü ve çok karlı şirketlerin uygulamalarından dolayı dünyaya yayılıyor. Misyon, şirket konumlandırmasının temeli. Şirket kendini nasıl görmek ve göstermek istiyor, bunu misyonunu oluştururken kodluyor. Sahip olduğu vizyonu da, belirlediği misyona uygun olarak yönlendiriyor.

Bu güzel uygulama eğer şirketi oluşturan insan kaynağına ulaşmazsa duvarlarda yazı olarak kalmaya mahkum oluyor.

Bu oluşumun hayale dönüşmemesi, gerçeklikten ve uygulanabilirlikten uzaklaşmaması, başarıya ulaşması açısından çok önemli bir nokta.

Vizyon ile hayal bir birine karışabiliyor

Vizyonla hayal arasındaki farkı anlamanın belki de en direkt yolu, hedefe ulaşmak için izlenecek bir yol olup olmadığına bakmak. Eğer hedeflediğiniz noktaya nasıl ulaşılacağı konusunda planınız varsa, sahip olduğunuz şey vizyondur. Yok eğer, bir uygulama planı öngöremiyor, istemekle yetiniyorsanız, bu tam kelime anlamı ile bir hayaldır. Hayalperest olmakla, vizyon sahibi olmak arasındaki ayrımı doğru yaparsanız, bir hayalperesti mi, yoksa bir vizyoneri mi kendisine örnek aldığınızı saptamış olursunuz. Şirketlerin hayal kurmaya ayıracak zamanları ve yapacak yatırımları olmamalıdır. Unutulmamalıdır ki, hayaller belirsizliğe, öngörüler ise farklılaşmaya götürür.

Çalışan hareket ve davranışlarının izlenen strateji ile uyumlu olabilmesi açısından, öncelikle yapılması gereken vizyonun anlaşılmasını sağlamaktır. Bu paralelliği sağlamak açısından da atılması gereken birkaç adım bulunmaktadır.

Bunlar:

• Organizasyonel yapıları, şirketin vizyonu ile uyumlu hale getirmek.
  
• Kişileri yetkilendirmeden önce, gerekli bilgi ve yetkinlikleri kazandırmak amacıyla eğitim vermek.
  
• İnsan kaynaklarının yanı sıra, bilgi teknolojilerinin de vizyon ile uyumlu olmasını sağlamak.
  Bu durumda personelin belirlenmiş hedefler etrafında toplanması ve bu ortak hedefler üzerinden hareket edebilmesi için ne yapması gerekiyor?

Ne şekilde bir öğrenim daha kalıcı?

Araştırmalar, bize farklı yollarla öğrendiklerimizin ne kadarının kalıcı olduğunu gösteriyor. Sonuç, şaşırtıcı. Okuduğumuzun sadece yüzde 10'u aklımızda kalırken, duyduğumuzun yüzde 20'sini hatırlıyoruz. Hem görüp, hem de duyduğumuzun ise yüzde 50'sini hatırlıyoruz. Biraz daha yükseğe çıkmak için ise olgular üzerinde tartışmış, mülakat yapmış olmak gerekiyor. Bu durumda, oran yüzde 70'i buluyor. Paylaştığımız ve başkalarıyla bağlantı kurduğumuz olgular ise en kalıcı olan grup; yüzde 95.

Bu bilgi, insanların neyi, ne kadar anladıklarını fark edebilmek için çok önemli. İşte İK'nın, şirketin hedeflerini, vizyonunu personele aktarması, bu denli kritik, bir denli önemli bir nokta. Çalışanlarla vizyonun nasıl paylaşılabileceği, ortak bir doğruda nasıl buluşulabileceğinin ipuçları vermek açısından çok önemli bir bilgi.

İlk başta İK'nın organizasyonun misyonunu çok iyi anlaması ve bu misyonla yaşaması gerekiyor. HR'ın organizasyon içindeki değeri, bunu gerçekten yaşaması ve YAŞATMASINA çok bağlı. Bu durumda da İK'nın değerini oluşturan üçgeni şu şekilde oluşturabiliriz:

İK'nın en önemli ve stratejik görevi

İK'nın görevi personel sözleşmeleri gibi temel yasal gereklerle başlar ve önemi, gittikçe yükselen bir grafikle yukarı çıkar. Arkasından bordro ve Sosyal Güvenlik uygulamaları gibi İK uygulamaları gelir. Burada daha önemli olan performans, eğitim motivasyon gibi insan kaynaklarının daha etkin uygulamalarıdır. Piramidin en ucunda ise, organizasyonun stratejik hedeflerinin insanlara doğru, etkin bir yolla aktarılması gelir ki, en stratejik, en önemli görev de budur.